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歌頌失敗

過去10年英國最大的創業失敗案例

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在這篇文章中,我們列出了自2010年以來英國最大的創業失敗案例。

“媒體在不斷地歌頌別人融資和成功的故事,而對于創業者來說,分析失敗更有價值。”

1. Powa Technologies

Powa Technologies Beauhurst

考慮到Powa Technologies的高估值和過度炒作,Powa Technologies的破產也許應該被視為英國最大的創業失敗。

Powa 最初被譽為英國首批初創獨角獸之一,并且是硅谷霸權的挑戰者,2014年的市值達到16億英鎊(27億美元)。從2013年以來,該公司以債務和股權的形式至少融資了2.25億美元。

Powa公司有三項主要業務: 1. PowaWeb,為零售商打造網絡商店; 2. PowaPOS,以前叫做mPowa,打造移動卡閱讀器,與移動支付服務Square競爭。 3. PowaTag,一款應用程序,可讓用戶通過掃描QR(快速反應)碼、印刷廣告和電視廣告音頻來購買東西。

它在死亡時的主要產品是可以處理QR碼進行付款的支付處理移動應用程序。

在Powa公司宣稱已簽約使用其支付應用程序的1200家合作伙伴中,大多數人只是表達了對其支付技術的興趣,但實際上并沒有簽訂任何協議或合同。 2016年破產變賣。

2. Blippar

Blippar Beauhurst

Blippar長期以來一直是英國領先的增強現實和廣告技術創業公司。 行業普遍認為Blippar是新興AR市場的拓荒者之一,他們早在Snapchat或《Pokemon Go》將增強現實這個概念帶向主流之前就已經入局。

海外媒體報道稱,這家公司一直無法制定確切的戰略,沒有把創收業務擺在第一位,同時錯過了Snap等大公司的收購機會。人們常常將Blippar稱為10億美元+的“獨角獸”,并且將其與英國最為成功的初創企業相提并論。但是,多位業內人士都不認同其估值。

Blippar最初于2018年12月開始進行破產程序,并宣稱由于兩位投資人(消息稱是英國房地產大亨尼克·坎迪和馬來西亞主權基金)的反對,公司無法獲得繼續維持其經營的新一輪融資。

對于那些近年來一直關注Blippar的人來說,事情最終發展成這樣一個遺憾的結果并不意外。Blippar已經從高通這樣的大品牌中籌集了超過1.3億美元的資金。該公司的估值在幾年前就已經超過10億美元,進入了令人垂涎的“獨角獸”的行列。然而,為了追求盈利,Blippar在一段時間里燒了大量的資金。在2017財年Blippar虧損達到了4300萬美元,相比上一個財年整整多了1000萬美元。

有趣的是,Powa Technology的創始人瓦格納(Wagner)曾試圖對Blippar進行收購。

3. Wonga

Wonga Beauhurst

Wonga可能是該名單上最受歡迎的公司。

Wonga是英國一家從事“發薪日貸款”的小額信貸公司,核心業務是通過線上平臺為消費者提供小額、短期信用貸款。在英國,類似的短貸平臺還有很多,Wonga的核心競爭力在于它利用精密的算法和大數據對借款人信用情況進行審核,并作出是否批準貸款申請的決定。

與P2P平臺不同,Wonga為借款人提供貸款的資金主要來源于投資者的投資和公司的盈利。

Wonga曾是英國最大的短貸平臺,在創立發展十余年后,最終在監管和債務的雙重壓力之下破產。

作為英國曾經最大的短貸公司,Wonga如何一步步走向破產值得后人深思。08年金融危機之后,以Wonga為代表的一批互聯網金融公司迅速興起,在滿足普通民眾信用貸款需求的同時,也埋下了掠奪性放貸、高利率的隱患。十年之后,針對金融消費者的不合理放貸行為被公之于眾,隨之而來的是鋪天蓋地的民事訴訟。因此,Wonga也從風靡一時到了舉步維艱的境地。金融公司的發展要遵守規則,金融監管要平衡效率與安全。

Wonga已從包括Accel,Balderton,Dawn Capital和Greylock Partners在內的一系列投資者籌集了將近1億英鎊,使其成為英國最大的初創企業失敗之一。 

4.Enigma Diagnostics

Engima公司開發了一個“ MiniLab平臺”,簡言之就是小型的便攜式診斷工具箱,可用于在一小時內測試一系列疾病。這些檢測可以在本地進行,從而避免了冗長的現場分析過程。

Enigma Diagnostics 在2017年3月進入破產清算之前,通過股權融資籌集了8,240萬英鎊,并通過贈款籌集了245萬英鎊。

Enigma的營業額在2012年達到1400萬英鎊的峰值。然而,即使在那一年,該公司也沒有設法扭虧為盈,并且在接下來的幾年中收入大幅下滑。

5.Worldstores

博赫斯特世界商店

WorldStores是英國最大的家居產品在線零售公司,一家家具領域的垂直電商。

Worldstores于2008年成立,成功生存了8年之久,使其成為這個早期科技初創企業中英國最成功的企業之一。在2010年初,它進入了多個高增長榜的榜單,其中包括Fast Track的Tech100。盡管籌集了4,350萬英鎊的股權融資,但該公司從未設法扭虧為盈。2016年底,Worldstores進入破產階段,隨后其資產被家用家具行業的Dunelm?收購,價格僅為850萬英鎊。

6.Aquamarine Power

海藍寶石動力博赫斯特

Aquamarine Power曾經是英國資金最雄厚的清潔技術初創公司之一,在2009年至2014年期間獲得了5,370萬英鎊的資金。 

Aquamarine Power總部位于愛丁堡,致力于開發和制造利用波浪發電的技術。盡管投資者對公司的發展充滿熱情,并獲得了歐盟和創新英國的大量捐贈,但其估值在2011年投資1770萬英鎊后達到了8590萬英鎊的峰值,并一直下跌,直到該公司在2015年11月停止交易。經濟環境和缺乏私營部門的支持是其迅速消亡的原因。

7. Enecsys

Enecsys博赫斯特

Enecsys是另一項清潔技術創業失敗的案例,作為劍橋大學的一個分支機構,其創始團隊開發了一種旨在提高太陽能電池板效率的設備。?

Enecsys在倒閉之前籌集了4500萬英鎊的資金。

8. Songkick

宋基·博赫斯特(Songkick Beauhurst)

Songkick對于英國大多數在2000年代成長的人來說,??是一個知名品牌。

Songkick是一家本地音樂會推薦應用網站,它能夠根據用戶的音樂品味自動追蹤用戶喜歡的當地的樂隊或音樂會。Songkick是一家由Y Combinator孵化??的創業公司,公司主要為追星族們提供各種演唱會的信息,幫助他們不錯過自己喜愛的明星的各種演出。Songkick由來自劍橋的AI研究人員創立,是紅杉資本在英國的首批投資之一。?

Songkick通過匯集各種演唱會售票商、售票網站、劇院和報紙的演唱會信息,為追星族提供一站式的各種演唱會信息,讓他們很容易得知自己喜歡的明星在何時何地會有現場表演。Songkick龐大的演唱會信息庫已經為自己帶去了500萬的月獨立訪客。成為僅次于Ticketmaster的演唱會信息網。

整個2010年代初期進展順利,該初創公司在2014年每月用戶達到1000萬。該公司通過7輪投資籌集了3800萬英鎊,并在2015年??收購了?另一家票務創業公司Crowdsurge。但是,該公司在2015年底對美國票務巨頭Ticketmaster提起反托拉斯訴訟后陷入困境??。

它快沒錢了, 于2017年7月被迫 將其應用程序資產出售給華納音樂,并在幾個月后關閉了其其余業務,此時仍繼續在法庭上展開法律訴訟。Ticketmaster最終確實? 解決?了訴訟,向公司所有者支付了1.1億美元,并于2018年初收購了Songkick的剩余資產和專利。

Songkick的滅亡可能并非完全是它自己的所作所為,法律訴訟是很大一個原因。隨著1.1億美元的和解金流向公司的所有者,創始人大概賺了一筆不菲的資金。創始人Ian Hogarth從此成為天使投資人。

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全社會一直在談論成功經驗,如何增加國際競爭力、如何賺更多錢、如何考滿分,甚至如何做好一份PPT。【失敗大會】號召創業者談論失敗,歌頌失敗,從失敗中學習,讓全社會知道失敗的價值。

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編輯推薦:成為行業頂尖人物的最簡單方法,就是選擇一個小領域

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Simone Giertz是一位來自瑞典斯德哥爾摩的奇女子,她這人沒別的愛好,雖然顏好胸大屁股翹,卻并沒有以此為傲,相反她喜歡在地球某個角落,制造擁有神秘黑暗力量的小型殺傷性武器….

2015年8月,Giertz 將她的第一個機器人視頻上傳到YouTube,并自封自己為「糟糕的機器人女王(Shitty Robot Queen)」。在這個只有七秒的短片里,Giertz戴著青綠色頭盔,頭盔上配有機械手臂和黃色牙刷,在Giertz咧嘴一笑的同時,機械手臂揮舞著牙刷。Giertz稱此為?自助刷牙頭盔?,它能幫助人們刷牙,特別是能解決小朋友討厭刷牙的問題。

隨著時間累積,Giertz的「糟糕機器人」系列視頻變得越來越長,也越來越精致。Giertz在一年內上傳了12個片段,所有片段都記錄了她嘗試構建和測試設備的經過,而這些設備都是以最單純,也最直接的天馬行空方式解決日常生活問題。

Simone Giertz的視頻吸引了成千上萬人訂閱,她成了專門發明無用之物的發明家。制造「糟糕的機器人」,意味著即使機器人本身發生了故障,Giertz也永遠不必面對失敗。從那以后,Giertz就在網上為自己設計了這個專門制造失敗的小世界,并在這個世界里稱王。她開玩笑的說:「如果你想在所處的領域中出類拔萃,最簡單方式,就是選擇一個小領域。」而她所選的領域確實夠小,小到根本就沒有人想進去,因為沒有人愿意去做被人視為無用或愚蠢的事情,因此Giertz也不必擔心會有競爭者。所以Giertz說:「制造愚蠢的東西,實際上是很聰明的決定。」

在近期的一次公共演講中,她向美國布朗大學的同學們解釋了「無用發明的重要性」。

在普通人的認知中,花費時間、金錢、精力做出來的物品,總歸在某些方面有些用處的,所以 Simone 的發明總會引來這樣的疑問,“你為什么愿意花這么長時間做這些沒用的東西呢?”

Simone 說,「為什么」是她覺得最掃興的問題了。“我能夠理解人們會對我的行為的不解,畢竟這些東西幾乎沒人會用。但我也很疑惑,為什么大家不覺得把整個晚上用在瀏覽社交媒體上的信息,也是件沒用的事呢”?

人們將大把的時間奉獻給網絡時并不覺得有什么問題,可她用整晚的時間用來做一個一定會失敗的機器人時,就有人問她,為什么?這讓她感到不解。

Simone 很清楚自己做的機器人并沒什么用,她的目的就是創造本身。

一個好的想法不一定會有好的結果,就像不被看好的想法不一定就沒有可取之處。

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歌頌失敗

從失敗中學習,融資2.4億美元的Brandless為何會倒閉

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曾被評論為「最創新的零售新創」? Brandless曾是市場高度期待的明日之星,吸引軟銀愿景基金在2018年重金投資2.4億美元、估值高達五億,卻在去年無預警熄燈;本文希望透過上下兩篇文,分析Brandless失敗的原因,讓創業者做為借鏡。本篇先談品牌經營、低價市場的獲利原則,下篇再談快消品的競爭壁壘。

  • Brandless 簡介

Brandless販售品項以快消品為主,初期固定訂價為三美元,后來有延伸產品線,從六~九美元不等,其特色是包裝極簡化,并強調原料、內容物,有點類似「美國版的無印良品」,只是搬到了線上,價格更低廉。它經營理念是去除「品牌」所帶來的消費者負擔,Brandless發現,一般快消品價格中,有高達40%是品牌做產品宣傳、銷售渠道費用而付出的成本,這些費用最終都轉嫁給消費者;而Brandless 希望改變市場上普遍利用廣告、行銷預算,來打造「品牌價值」的策略,比起直接在零售店上架, Brandless選擇繞過中間商,省去上架經銷成本,并簡化包裝、壓低行銷費用,直接以電商作為品牌入口。

這么做,無非是希望讓消費者把錢花在「商品」上,節省行銷費用與中間通路的抽成費用后,以低價直接回饋給消費者。盡管立意良好,它仍以失敗收場,我們先來看品牌經營的價值,再進一步分析為什么Brandless 難以獲利。

一、快消品為什么反而更需要品牌溝通?

Brandless繞過中間商,以臺灣的例子來說,就是不在全聯、屈臣式或家樂福等零售商上架,要消費者直接從電商購買。在這種情況下,盡管繞過零售中間商去降低成本,但也代表他必須付出更大心力行銷,才能吸引客人上門(因為電商必須透過行銷才能曝光),這是為何盡管Brandless主打去品牌化,但反而必須更用心經營品牌。

此外,在快消品的經營策略中,行銷是極其重要的一環;身為低涉入產品之一,快消品品牌需密切的與消費者溝通、傳達理念。低涉入產品有幾個特性:單價低、消費者被動接受資訊,不經過太多思考就購買。這類產品反而很仰賴品牌形象,常常用廣告吸引TA,舉例來說,像在電視上看到的洗發精、衛生棉或是牙膏等廣告此類都算,因為產品的替代性高,同質性高的產品必須透過加深消費者的印象,才能讓人們在逛街時隨手購入。

而在品牌溝通上,我認為主打「去品牌化」的Brandless 做了失敗的示范?缺少說故事的能力。多數消費者看到的只是他把樂事的洋芋片,變成「洋芋片、健康、低鈉、無添加物」這樣的名稱加上低價格,這種「無品牌」缺乏說故事的能力,而沒有故事的商品,是難以吸引消費者的。

二、永遠最便宜可不可以是個品牌形象?可以,但低單價更需要高Retention 才能獲利!

你會問,沒有故事,那賣便宜點可以嗎?Brandless就是這么做的,只是價格策略也許為他帶來了短期的流量,但卻無法透過價格優勢持續創造金流?盡管低價吸引人,它的商品品質卻評價兩極、網路上還不乏糟糕客服的控訴,導致其retention rate低,影響整體獲利的能力。根據報告顯示,僅有11%在2017Q3購買過的客人會2018Q3回購,遠遠低于Amazon的45%、Instacart的30%。繼續看客戶的平均消費金額( APRU ), Brandless上的每位客戶平均消費34元,其實和Amazon的37元不相上下,證明低訂定價還是活得下去,那問題出在哪里?其實低訂價、毛利不高的生意,要靠高retention才能維持;換句話說,就是LTV (顧客終生價值)> CAC (單位顧客獲取成本),才不會越賣越虧。我們來簡單假設,如果兩者毛利率都為20% 、花一萬元打廣告可以獲得一千位客人,簡單計算如下:

不難發現,就算訂價同樣低,在簡單的計算LTV, CAC 之后就能發現, 是Brandless 的低Retention 讓其每單虧損(LTV/CAC <1,代表顧客終生價值小于取得成本),而在同樣的CAC 、margin rate 假設之下,只要Amazon 可以繼續增加客數,就能回收其他營業費用,規模化后獲利。

如果我們從剛剛的計算中去拆解、思考如何改善Brandless的獲利,就會得出四種方式:提高商品單價、拉高毛利、降低CAC、拉高retention rate:然而,第一、二種方式可行性低,單是拉高單價,可能會影響到客戶購買意愿,除非產品替代性低、高價值才能這樣做,而毛利的提升則有賴規模化,因為議價力會提高,但要做到規模化則先要有高需求支撐,同時規模化會增加其他費用如倉儲、管理成本,風險也會隨庫存水位提高而增加,在還沒找到Product market fit之前,新創不會冒險在初期就砸錢投入那么多資本投資。比較可能的改善方式是降低CAC、提高retention,他們是企業較容易從營運端去監控的,例如,從哪種渠道獲取客人較有效?利用何種活動能拉高retention (eg會員制度經營)?產品怎么改善客人才會回流……等,Brandless應該要專注去思考怎么改善問題。追根究底,為什么Brandless的retention那么低?最直觀的想法是產品品質的疑慮,當然背后可能仍有許多原因(像是競爭態勢、產品策略等),我們會在下篇提及。

想在這點提醒新創的是「物美比價廉更重要」,如果要以滲透訂價(低價進入市場)的策略開始事業,就更必須長遠思考,建立品牌價值、確保產品品質,進而讓客戶不斷購買,提高覆購率,并改善營運的效率,只有這樣才能在低價市場中回收成本,并在未來達到規模化獲利的可能。

(下篇:快消產業的競爭壁壘)

上篇分析中,我們談到快消品牌經營的價值、覆購率和顧客終身價值如何影響Brandless的獲利,本篇我們將專注在兩個主題?電商新創在快消產業經營的entry barriers、市場上巨頭的競爭態勢。

一、省去實體店的成本結構還不夠?新品牌以電商為起點,應更強調區隔化

現在的零售新創習慣以電商為起點,為的就是降低營運成本;若參考以實體零售為主的「無印良品」成本結構(參考其2019年報,其毛率利約為51 % ,扣除費用后的營業凈利率則為10~11%,其中, 53%的營業費用都用于薪水支出和實體店的租賃費用上。

開設實體店使營業費用大增,這解釋了為何許多新創選擇以電商起家,以節省開啟事業的成本, Brandless也不例外。盡管如此,去除開店費用后,電商雖擁有成本優勢,但要在FMCG這種低毛利的產業中生存,背后需要有市場流量=規模經濟的支持。我們在上篇文中有提到,如果LTV > CAC,還需規模化才能回收其他費用并獲利,(注:從成本來看,規模化也能增加廠商的議價能力,支持訂低價的策略)。而在目前消費者已經習慣在電商Amazon 、線下Walmart、Costco一次購足的情況下,新的快消品牌要達到高流量變得更困難,以下兩點是相較于實體店面,新電商品牌較難吸引顧客的兩點:

  • 品牌信任:知名度不足、信任感尚未建立就要求大量購買(定價3美元,要滿39美元才能免5美元的運費)
  • 選擇有限:想像你去超市買衛生紙,你會不會想順手買一包Oreo或樂事回家?Brandless的平臺上只有自己的產品,選擇性相對有限,無法滿足一次購足的需求。

為何把這兩點當作是以電商為主的困境?相較于電商,實體店比較注重消費體驗,客人逛街時隨手購入,且沒有消費門檻(電商門檻=運費)。像是大創百貨以實體起家,就算初期還沒品牌信任,消費者也很愿意嘗鮮,先買一、兩種東西試試看,不需考量消費門檻的問題。

第一點和第二點相關,如果有了品牌信任,選擇有限就不是問題。只做自己的品牌不是不行,雖然通常商家依賴多元品項去吸引消費者,像是百元商店、Amazon這種都是,但這不代表只做自己的品牌入口就行不通,只是必須確保自己的產品足夠有特色、夠吸引人(CP值高也可以)。回應上篇所說的,產品力不足的Brandless在這點就失敗了。追根究底,如果沒有多種類的優勢,就要確保消費者在對你的品牌夠忠誠,而要忠誠的消費者,則有賴產品力、服務的提升。我認為以Brandless的策略來看,自己開發、繞過中間商、以電商為入口,為了提高顧客回購率、建立品牌信任,必須先靠「特色產品」去口碑行銷,建立自己的競爭優勢── 只是他開發出來的產品很普通,讓消費者在市場上找不到除了便宜以外,買Brandless的理由。

二、 競爭態勢?目前自有品牌如何建立起自己的護城河?

最后,我們來檢視兩個成功自有品牌在快消品產業的成功案例,一是線上的Amazon 自有品牌,二是零售的Costco 自有品牌Kirkland。

零售Costco 的Kirkland 和電商Amazon 旗下的自有品牌能夠成功,我認為有幾個關鍵(注意,這些自有品牌都以販售「快消品」為主,而非其他高單價商品)

  • 先賣別人的品牌,成為流量入口:先從賣別人的產品開始起家,不用承擔單一品牌的購買壓力,本身就是一個導流入口,成為流量集中地以后,在開始加入自己的產品試水溫。
  • 良好供應商的品質保障:這些「販售平臺」無論線上或線下,都握有熱賣產品的銷售數據,他們把賣最好的產品供應商給談下來,因此販售品質有保障,甚至超越一般品牌。
  • 不用大量成本營銷就有好的Branding效果:他們兩者都習慣將自有品牌放在其他品牌商旁比較(線上、線下都是,一個實體擺放、一個精準行銷),讓他們的自有品牌顯得物美價廉,所以省去的行銷的費用,又有很高的轉化率。

當然除以上三點外,供應鏈的優化、對上游的高議價力都幫助他們建立起自有品牌快消品的護城河。反觀Brandless ,它是一個單一品牌的購物入口,TA 又與目前巨頭重疊、產品替代性高,這也許可以正當解釋,為什么一個好的理念,少有人買單。

以上圖簡單比較三者, Brandless是試圖成為Amazon element 2.0,但對消費者的唯一的優勢就是價格低,如果進一步思考,就會發現真正玩得起價格戰的反而是Kirkland和Amazon ,因為他們已經有大量的流量可以分攤固定成本,達到規模經濟的效益;Brandless一開始就想低價競爭,但卻沒建立起自己的產品特色,反讓自己處于劣勢。那難道有Amazon、Costco,其他人就不用玩了嗎?不是的,只是區隔化變得更重要,在競爭激烈的態勢之下,這些巨頭所塑造的護城河難以打破,唯有切出另一群TA ,尋求利基市場才是生存策略。舉例來說,目前美國市場上有另一個非常成功的自有品牌商,以線下零售商店為主的Trader Joe’s,它在全美有五百多間分店,販售自有品牌的商品,并強調環保、高品質、合理價格和優質購物體驗,它依據客戶的喜好決定販售品項,并以良好顧客服務和特色產品口碑行銷,和Amazon或Kirkland相比,它有不同的定位,成功找到屬于自己的利基市場。

結論

一開始看到Brandless ,覺得他的理念很棒,對消費者來說也很好,但仔細分析以后,我認為在他的商業計畫里,缺少對競爭者的考量、進入市場的策略。或許是源自于投資人給的壓力,讓Brandless決定追求高速成長,而非慢慢走出自己的路,市場上有些人的解讀是,當2.4億美元的銀彈一砸,背負的是高成長的業績壓力,這也許可以作為殺低價進入市場的理由之一,可以立即有流量涌入(低價=高需求的需求法則),只是他沒想到自己的產品沒辦法抓住市場的信賴(低覆購率),最終走向停業的命運。盡管這些都是事后諸葛,在創業的時候很難面面俱到,但筆者認為,假設一開始就先加入其他零售商或平臺增加曝光,或是,明確的定位自己的路線,以幾樣產品先打出知名度口碑行銷,會不會就活得下來?

作者:基石創投

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