商業不靠譜-關注全球創新與創業

歌頌失敗

【編輯推薦】當你解決十億美元的問題,就能賺十億美元。成功是你解決問題的成果

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推薦一個老紀錄片《如何成為億萬富翁》,很欣賞影片里印度裔白手起家的富豪教育自己的兒子說:成功不是說你有多少錢,而且你能提高多少人的生活質量。解決價值多少錢的問題,你就能獲得多少錢。這才是成功者的思維。

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商業改變世界,創業就是交朋友。添加六哥微信號,聊創業聊未來:jackhe2013

作為創業者,我們最浪費不起的是時間。我們團隊希望把每天的觀察寫成文章,從萬千信息中挖掘最有價值的商業創意和創新思考,幫你省時間,讓這些知識成為你事業的啟發。我是六哥,感謝關注【商業不靠譜】。

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歌頌失敗

編輯推薦:成為行業頂尖人物的最簡單方法,就是選擇一個小領域

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Simone Giertz是一位來自瑞典斯德哥爾摩的奇女子,她這人沒別的愛好,雖然顏好胸大屁股翹,卻并沒有以此為傲,相反她喜歡在地球某個角落,制造擁有神秘黑暗力量的小型殺傷性武器….

2015年8月,Giertz 將她的第一個機器人視頻上傳到YouTube,并自封自己為「糟糕的機器人女王(Shitty Robot Queen)」。在這個只有七秒的短片里,Giertz戴著青綠色頭盔,頭盔上配有機械手臂和黃色牙刷,在Giertz咧嘴一笑的同時,機械手臂揮舞著牙刷。Giertz稱此為?自助刷牙頭盔?,它能幫助人們刷牙,特別是能解決小朋友討厭刷牙的問題。

隨著時間累積,Giertz的「糟糕機器人」系列視頻變得越來越長,也越來越精致。Giertz在一年內上傳了12個片段,所有片段都記錄了她嘗試構建和測試設備的經過,而這些設備都是以最單純,也最直接的天馬行空方式解決日常生活問題。

Simone Giertz的視頻吸引了成千上萬人訂閱,她成了專門發明無用之物的發明家。制造「糟糕的機器人」,意味著即使機器人本身發生了故障,Giertz也永遠不必面對失敗。從那以后,Giertz就在網上為自己設計了這個專門制造失敗的小世界,并在這個世界里稱王。她開玩笑的說:「如果你想在所處的領域中出類拔萃,最簡單方式,就是選擇一個小領域。」而她所選的領域確實夠小,小到根本就沒有人想進去,因為沒有人愿意去做被人視為無用或愚蠢的事情,因此Giertz也不必擔心會有競爭者。所以Giertz說:「制造愚蠢的東西,實際上是很聰明的決定。」

在近期的一次公共演講中,她向美國布朗大學的同學們解釋了「無用發明的重要性」。

在普通人的認知中,花費時間、金錢、精力做出來的物品,總歸在某些方面有些用處的,所以 Simone 的發明總會引來這樣的疑問,“你為什么愿意花這么長時間做這些沒用的東西呢?”

Simone 說,「為什么」是她覺得最掃興的問題了。“我能夠理解人們會對我的行為的不解,畢竟這些東西幾乎沒人會用。但我也很疑惑,為什么大家不覺得把整個晚上用在瀏覽社交媒體上的信息,也是件沒用的事呢”?

人們將大把的時間奉獻給網絡時并不覺得有什么問題,可她用整晚的時間用來做一個一定會失敗的機器人時,就有人問她,為什么?這讓她感到不解。

Simone 很清楚自己做的機器人并沒什么用,她的目的就是創造本身。

一個好的想法不一定會有好的結果,就像不被看好的想法不一定就沒有可取之處。

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從失敗中學習,融資2.4億美元的Brandless為何會倒閉

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曾被評論為「最創新的零售新創」? Brandless曾是市場高度期待的明日之星,吸引軟銀愿景基金在2018年重金投資2.4億美元、估值高達五億,卻在去年無預警熄燈;本文希望透過上下兩篇文,分析Brandless失敗的原因,讓創業者做為借鏡。本篇先談品牌經營、低價市場的獲利原則,下篇再談快消品的競爭壁壘。

  • Brandless 簡介

Brandless販售品項以快消品為主,初期固定訂價為三美元,后來有延伸產品線,從六~九美元不等,其特色是包裝極簡化,并強調原料、內容物,有點類似「美國版的無印良品」,只是搬到了線上,價格更低廉。它經營理念是去除「品牌」所帶來的消費者負擔,Brandless發現,一般快消品價格中,有高達40%是品牌做產品宣傳、銷售渠道費用而付出的成本,這些費用最終都轉嫁給消費者;而Brandless 希望改變市場上普遍利用廣告、行銷預算,來打造「品牌價值」的策略,比起直接在零售店上架, Brandless選擇繞過中間商,省去上架經銷成本,并簡化包裝、壓低行銷費用,直接以電商作為品牌入口。

這么做,無非是希望讓消費者把錢花在「商品」上,節省行銷費用與中間通路的抽成費用后,以低價直接回饋給消費者。盡管立意良好,它仍以失敗收場,我們先來看品牌經營的價值,再進一步分析為什么Brandless 難以獲利。

一、快消品為什么反而更需要品牌溝通?

Brandless繞過中間商,以臺灣的例子來說,就是不在全聯、屈臣式或家樂福等零售商上架,要消費者直接從電商購買。在這種情況下,盡管繞過零售中間商去降低成本,但也代表他必須付出更大心力行銷,才能吸引客人上門(因為電商必須透過行銷才能曝光),這是為何盡管Brandless主打去品牌化,但反而必須更用心經營品牌。

此外,在快消品的經營策略中,行銷是極其重要的一環;身為低涉入產品之一,快消品品牌需密切的與消費者溝通、傳達理念。低涉入產品有幾個特性:單價低、消費者被動接受資訊,不經過太多思考就購買。這類產品反而很仰賴品牌形象,常常用廣告吸引TA,舉例來說,像在電視上看到的洗發精、衛生棉或是牙膏等廣告此類都算,因為產品的替代性高,同質性高的產品必須透過加深消費者的印象,才能讓人們在逛街時隨手購入。

而在品牌溝通上,我認為主打「去品牌化」的Brandless 做了失敗的示范?缺少說故事的能力。多數消費者看到的只是他把樂事的洋芋片,變成「洋芋片、健康、低鈉、無添加物」這樣的名稱加上低價格,這種「無品牌」缺乏說故事的能力,而沒有故事的商品,是難以吸引消費者的。

二、永遠最便宜可不可以是個品牌形象?可以,但低單價更需要高Retention 才能獲利!

你會問,沒有故事,那賣便宜點可以嗎?Brandless就是這么做的,只是價格策略也許為他帶來了短期的流量,但卻無法透過價格優勢持續創造金流?盡管低價吸引人,它的商品品質卻評價兩極、網路上還不乏糟糕客服的控訴,導致其retention rate低,影響整體獲利的能力。根據報告顯示,僅有11%在2017Q3購買過的客人會2018Q3回購,遠遠低于Amazon的45%、Instacart的30%。繼續看客戶的平均消費金額( APRU ), Brandless上的每位客戶平均消費34元,其實和Amazon的37元不相上下,證明低訂定價還是活得下去,那問題出在哪里?其實低訂價、毛利不高的生意,要靠高retention才能維持;換句話說,就是LTV (顧客終生價值)> CAC (單位顧客獲取成本),才不會越賣越虧。我們來簡單假設,如果兩者毛利率都為20% 、花一萬元打廣告可以獲得一千位客人,簡單計算如下:

不難發現,就算訂價同樣低,在簡單的計算LTV, CAC 之后就能發現, 是Brandless 的低Retention 讓其每單虧損(LTV/CAC <1,代表顧客終生價值小于取得成本),而在同樣的CAC 、margin rate 假設之下,只要Amazon 可以繼續增加客數,就能回收其他營業費用,規模化后獲利。

如果我們從剛剛的計算中去拆解、思考如何改善Brandless的獲利,就會得出四種方式:提高商品單價、拉高毛利、降低CAC、拉高retention rate:然而,第一、二種方式可行性低,單是拉高單價,可能會影響到客戶購買意愿,除非產品替代性低、高價值才能這樣做,而毛利的提升則有賴規模化,因為議價力會提高,但要做到規模化則先要有高需求支撐,同時規模化會增加其他費用如倉儲、管理成本,風險也會隨庫存水位提高而增加,在還沒找到Product market fit之前,新創不會冒險在初期就砸錢投入那么多資本投資。比較可能的改善方式是降低CAC、提高retention,他們是企業較容易從營運端去監控的,例如,從哪種渠道獲取客人較有效?利用何種活動能拉高retention (eg會員制度經營)?產品怎么改善客人才會回流……等,Brandless應該要專注去思考怎么改善問題。追根究底,為什么Brandless的retention那么低?最直觀的想法是產品品質的疑慮,當然背后可能仍有許多原因(像是競爭態勢、產品策略等),我們會在下篇提及。

想在這點提醒新創的是「物美比價廉更重要」,如果要以滲透訂價(低價進入市場)的策略開始事業,就更必須長遠思考,建立品牌價值、確保產品品質,進而讓客戶不斷購買,提高覆購率,并改善營運的效率,只有這樣才能在低價市場中回收成本,并在未來達到規模化獲利的可能。

(下篇:快消產業的競爭壁壘)

上篇分析中,我們談到快消品牌經營的價值、覆購率和顧客終身價值如何影響Brandless的獲利,本篇我們將專注在兩個主題?電商新創在快消產業經營的entry barriers、市場上巨頭的競爭態勢。

一、省去實體店的成本結構還不夠?新品牌以電商為起點,應更強調區隔化

現在的零售新創習慣以電商為起點,為的就是降低營運成本;若參考以實體零售為主的「無印良品」成本結構(參考其2019年報,其毛率利約為51 % ,扣除費用后的營業凈利率則為10~11%,其中, 53%的營業費用都用于薪水支出和實體店的租賃費用上。

開設實體店使營業費用大增,這解釋了為何許多新創選擇以電商起家,以節省開啟事業的成本, Brandless也不例外。盡管如此,去除開店費用后,電商雖擁有成本優勢,但要在FMCG這種低毛利的產業中生存,背后需要有市場流量=規模經濟的支持。我們在上篇文中有提到,如果LTV > CAC,還需規模化才能回收其他費用并獲利,(注:從成本來看,規模化也能增加廠商的議價能力,支持訂低價的策略)。而在目前消費者已經習慣在電商Amazon 、線下Walmart、Costco一次購足的情況下,新的快消品牌要達到高流量變得更困難,以下兩點是相較于實體店面,新電商品牌較難吸引顧客的兩點:

  • 品牌信任:知名度不足、信任感尚未建立就要求大量購買(定價3美元,要滿39美元才能免5美元的運費)
  • 選擇有限:想像你去超市買衛生紙,你會不會想順手買一包Oreo或樂事回家?Brandless的平臺上只有自己的產品,選擇性相對有限,無法滿足一次購足的需求。

為何把這兩點當作是以電商為主的困境?相較于電商,實體店比較注重消費體驗,客人逛街時隨手購入,且沒有消費門檻(電商門檻=運費)。像是大創百貨以實體起家,就算初期還沒品牌信任,消費者也很愿意嘗鮮,先買一、兩種東西試試看,不需考量消費門檻的問題。

第一點和第二點相關,如果有了品牌信任,選擇有限就不是問題。只做自己的品牌不是不行,雖然通常商家依賴多元品項去吸引消費者,像是百元商店、Amazon這種都是,但這不代表只做自己的品牌入口就行不通,只是必須確保自己的產品足夠有特色、夠吸引人(CP值高也可以)。回應上篇所說的,產品力不足的Brandless在這點就失敗了。追根究底,如果沒有多種類的優勢,就要確保消費者在對你的品牌夠忠誠,而要忠誠的消費者,則有賴產品力、服務的提升。我認為以Brandless的策略來看,自己開發、繞過中間商、以電商為入口,為了提高顧客回購率、建立品牌信任,必須先靠「特色產品」去口碑行銷,建立自己的競爭優勢── 只是他開發出來的產品很普通,讓消費者在市場上找不到除了便宜以外,買Brandless的理由。

二、 競爭態勢?目前自有品牌如何建立起自己的護城河?

最后,我們來檢視兩個成功自有品牌在快消品產業的成功案例,一是線上的Amazon 自有品牌,二是零售的Costco 自有品牌Kirkland。

零售Costco 的Kirkland 和電商Amazon 旗下的自有品牌能夠成功,我認為有幾個關鍵(注意,這些自有品牌都以販售「快消品」為主,而非其他高單價商品)

  • 先賣別人的品牌,成為流量入口:先從賣別人的產品開始起家,不用承擔單一品牌的購買壓力,本身就是一個導流入口,成為流量集中地以后,在開始加入自己的產品試水溫。
  • 良好供應商的品質保障:這些「販售平臺」無論線上或線下,都握有熱賣產品的銷售數據,他們把賣最好的產品供應商給談下來,因此販售品質有保障,甚至超越一般品牌。
  • 不用大量成本營銷就有好的Branding效果:他們兩者都習慣將自有品牌放在其他品牌商旁比較(線上、線下都是,一個實體擺放、一個精準行銷),讓他們的自有品牌顯得物美價廉,所以省去的行銷的費用,又有很高的轉化率。

當然除以上三點外,供應鏈的優化、對上游的高議價力都幫助他們建立起自有品牌快消品的護城河。反觀Brandless ,它是一個單一品牌的購物入口,TA 又與目前巨頭重疊、產品替代性高,這也許可以正當解釋,為什么一個好的理念,少有人買單。

以上圖簡單比較三者, Brandless是試圖成為Amazon element 2.0,但對消費者的唯一的優勢就是價格低,如果進一步思考,就會發現真正玩得起價格戰的反而是Kirkland和Amazon ,因為他們已經有大量的流量可以分攤固定成本,達到規模經濟的效益;Brandless一開始就想低價競爭,但卻沒建立起自己的產品特色,反讓自己處于劣勢。那難道有Amazon、Costco,其他人就不用玩了嗎?不是的,只是區隔化變得更重要,在競爭激烈的態勢之下,這些巨頭所塑造的護城河難以打破,唯有切出另一群TA ,尋求利基市場才是生存策略。舉例來說,目前美國市場上有另一個非常成功的自有品牌商,以線下零售商店為主的Trader Joe’s,它在全美有五百多間分店,販售自有品牌的商品,并強調環保、高品質、合理價格和優質購物體驗,它依據客戶的喜好決定販售品項,并以良好顧客服務和特色產品口碑行銷,和Amazon或Kirkland相比,它有不同的定位,成功找到屬于自己的利基市場。

結論

一開始看到Brandless ,覺得他的理念很棒,對消費者來說也很好,但仔細分析以后,我認為在他的商業計畫里,缺少對競爭者的考量、進入市場的策略。或許是源自于投資人給的壓力,讓Brandless決定追求高速成長,而非慢慢走出自己的路,市場上有些人的解讀是,當2.4億美元的銀彈一砸,背負的是高成長的業績壓力,這也許可以作為殺低價進入市場的理由之一,可以立即有流量涌入(低價=高需求的需求法則),只是他沒想到自己的產品沒辦法抓住市場的信賴(低覆購率),最終走向停業的命運。盡管這些都是事后諸葛,在創業的時候很難面面俱到,但筆者認為,假設一開始就先加入其他零售商或平臺增加曝光,或是,明確的定位自己的路線,以幾樣產品先打出知名度口碑行銷,會不會就活得下來?

作者:基石創投

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為啥要在經濟不好的時候去創業?

不靠譜精選

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今天早上刷推特的時候,看到著名的硅谷創業孵化器Y Combinator的創始人Paul Graham發了一條:

想起來幾年前看過這篇舊文,這篇文章寫于2008年金融危機開始之后,現在讀也非常有啟發。也正是這樣的危機年代,成就了后來的Airbnb,Uber,Pinterest 這些在2008,2009年成立的公司。網上沒有特別好的翻譯,我把這一篇翻譯成中文,分享給大家。(翻譯:范陽,城市共享空間Elsewhere創辦人)

為啥要在經濟不好的時候去創業?

2008年10月

目前的經濟情況顯然很糟糕,有些磚家認為可能現在跟70年代中期一樣差。

然而那時也是微軟和蘋果公司成立的年代。

這告訴我們,經濟蕭條時并不是創業的壞時機。但我也不是說這是創業的好時機。真相可能聽起來很無語:經濟好壞對創業這件事影響不大。

投資了這么多創業公司后學到的最重要的一點,那就是創業成敗取決于創始人的品質。當然經濟狀況確實有一些影響,但作為預測成敗的因素,跟創始人的品質相比,基本上可以忽略不計。

這意味著,真正重要的是你是什么樣的人,而不是你選擇什么時間去創業。如果你是這塊料,經濟不好的時候你也能勝出。如果你不是這塊料,風口也不會拯救你。那些想著“現在經濟不好所以我還是別著急創業”的人,與在繁榮泡沫時期想著“我只要創業就會飛黃騰達”的人,一樣不切實際。

所以如果你想增加自己的勝算,別太關注經濟好壞了,花時間思考你能找到什么樣的合伙人。如果你擔心自己公司的生死存亡,不要整天盯著新聞,多照照鏡子,內觀自己

但對于創業團隊來講,等到經濟變好再跨出那一步難道不是更好嗎?如果你要開一間餐廳,或許是的,但是如果你從事的是科技行業的創業的話,就不是這樣了。

科技進步和股票市場沒有直接的聯系,所以在經濟不好的年代,如果有一個創業的想法,快速行動的潛在收益都大于等待觀望。微軟公司的第一個產品是給Altair (牽牛星科技)寫了個BASIC編程代碼。這個產品在1975年問世的時候就是世界所需要的,如果兩位創始人比爾·蓋茨和保羅·艾倫再晚幾年創業,也就沒有微軟帝國了。

當然,你現在的商業創意以后也會被新的創意替代。每天都有新的商業創意發生。但如果現在,你就想好了要做一個你想好的創意,那就立即去做

這也并不意味著你應該忽略經濟狀況。消費者和投資者都會捂緊錢包,但消費者捂緊錢包不一定是個壞事兒:你或許能從中受益,因為你可以創造讓消費者省錢的產品。創業公司通常都會讓產品變得越來越便宜,這樣來看,經濟蕭條的時候,創業公司其實比大公司在市場上更有優勢。

投資人一邊確實更加難搞。經濟差的時候他們不愿意投資,而創業者這時更加需要籌措資金。但事實上投資人不應該減少投資,常識告訴我們,你應該在經濟差時買入,經濟好時賣出。但是在股權投資市場里,和常識違背的的是,好時機往往被定義為大家都愿意買買買的時候。你不得不成為反直覺投資者才能做出正確的投資決定,但是沒有太多人能做到。

所以就像 1999 年的時候,投資者爭相砸錢給一大堆差勁的創業公司,可以料到2009年(明年)投資人也不愿意投資給那些優秀的創業公司。

沒什么新奇的,你必須適應。因為創業公司從來都需要適應投資人的心血來潮。去問問任何年代的創業者,問問他們投資人是不是變化莫測的,可以看看他們的表情。去年你要解釋為什么你的創業公司病毒式的增長,明年你就要解釋為什么你的創業公司是可以抵抗周期風險的。

( 這些其實算是好事。投資人們犯的錯并不是他們的評價標準,而是他們總是專注在一方面而忽視了其他方面。)

幸運的是,讓一個創業公司可以抵抗周期風險的方式很簡單,你必須做到:運營好公司但是盡可能省錢。這么多年來我一直在告訴創始人們,在商業世界里最可能成功的方式就是成為打不死的小強。創業公司突然死亡的方式總是現金流斷了。所以你的公司運營成本越便宜,你就越不容易掛掉。很幸運現在這個年代運營一個創業公司已經成本很低了,而經濟不好的時候只會繼續降低成本。

如果我們真的遭遇“核冬天”,可能成為一只打不死的小強都要比固守自己的工作更安全。消費者沒有錢買你的東西會暫時走掉,但是你也不會一下失去所有的客戶。市場里還是那么多人。

如果你辭職創業后失敗了,又找不到新工作怎么辦?如果你干的是銷售或者是營銷的工作,經濟壞的時候找到新工作可能需要幾個月,那這可能是一個麻煩。但是“黑客們”(注:這里黑客不只指技術人員,我的理解是擅長解決問題的人)往往都能找到活兒做,可能不是最理想的工作,但是他們也餓不著肚子。

另外一個經濟不好時的好處就是:競爭少了。科技的列車到點就離開車站,如果每個人都畏懼不前不敢上車,很有可能整個列車就變成你的專列了。

經濟不好的時候你也是投資者。作為創始人,你用工作換來了股票。拉里·佩奇和謝爾蓋·布林如此富有不是因為他們曾經做了價值幾十億美金的工作,而是因為他們也是谷歌的“創世投資者”。就好像任何投資一樣,你應該在低迷的時候買入。

你是不是此刻點頭同意,想起來前面我說“愚蠢的投資人”那幾段,在經濟低迷的時候即使投資人理智上應該投錢給創業者,但是他們往往不會這樣做?其實吧,創業者也沒好到哪去。經濟不好的時候,黑客們去上研究生了!??這次肯定也不會例外。實際上,前幾段的內容大部分讀者肯定不認為如此——至少他們的行動可以反映出來。

如果你點頭同意的話,想想我前幾段說的,投資者是如何不愿意在低迷的時候投錢給創業公司,盡管恰恰理智上,他們應該最愿意投錢的時候?很好,創業者也沒有更聰明。當時機不好的時候,會編程的人去考研了。無疑,現在也是這樣。事實上,正是因為大多讀者都不會相信我前面幾段所說的,所以上述內容才格外真實。至少他們不會去行動的。

所以呢,蕭條的時候可能確實是創業的好時機。很難說像競爭減少了這樣的好處是否大過投資者不愿意投資這樣的壞處。但兩者其實都不太重要。對創業來說,人永遠是最重要的。

而且對于那些從事科技行業的人來說,最好的行動時機永遠是現在。

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