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電商與新零售

買手電商打敗Amazon?為實體獨立精品店提供在線市場獲資本市場認可

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Amazon幫助開拓了在線市場的商業模式,如今占據主導,各類商家在其平臺上發布待售商品,以供數十億消費者發現和購買。如今,倫敦的一家初創公司Trouva將這一理念應用于更精美的商品及零售領域,該公司已經籌集了一些資金,以推動其國際業務的增長。

Trouva為實體獨立精品店提供在線市場,銷售主打“精美”和“稀有”的單品——就像是時尚購物平臺Farfetch那樣,只不過相對沒那么花哨,設計也沒那么高端——兩個個月前籌集了1,700萬英鎊(合2,180萬美元),用于進一步向英國以外的地區擴張(得益于2018年強勢登陸柏林)以及在平臺上開發更多技術,尤其是在庫存和物流管理的方面。

這輪融資由風投公司Octopus Ventures、C4 Ventures(由Apple公司的副總裁帕斯卡爾·卡尼創辦)和Downing Ventures領投。后來,英國投資公司BGF和風投公司LocalGlobe跟投。目前Trouva總共籌集了約3,600萬美元資金。

曼迪普·辛格(Mandeep Singh)與亞歷克斯·洛伊佐(Alex Loizou)和格倫·洛克(Glen Walker)共同創立了Trouva。在一次采訪中,辛格說:“這家初創公司不會披露估值。”

當我們在網上瀏覽各種商品,點擊購買,貨物就高效地送到我們手里,而在這個過程中,Amazon可能會“控制”我們的意識想法(對我們中的一些人來說,Amazon還用Prime會員這種付費特權服務來“控制”我們的錢包)。

但是,Amazon的這種方式也有一些疏漏之處:對于零售商來說,Amazon沒有給他們在展示商品的方式上留太多余地。零售商們不得不與成千上萬的商家(包括Amazon自己)競爭,讓自己的產品脫穎而出。

對于買賣雙方來說,Amazon平臺更致力于打造“萬能商店”,卻很少重點關注或展示某個品類:你可以看電影或聽音樂、買HDMI高清多媒體接線、買食物、書籍、花瓶等等。從某種意義上來說,這使網購更像一種功能性體驗,而不是娛樂性體驗。

這為眾多不同的競爭者們打開了商機之門,而Trouva也正是在這個時候踏入競爭的。Amazon致力于包羅萬象,而這家規模較小的初創公司則把“少而精”融入了自己的基因。

“我們對商品非常的挑剔,”辛格說道,“我們不得不拒絕大多數想在我們網站上銷售商品的賣家。我們要找的是最好的‘策展人’。擁有世界上每一個花瓶,不如擁有最好的花瓶重要。”

盡管通過網絡和應用程序(App)進行購物的趨勢在持續激增,而且這種趨勢將在接下來的圣誕假日得到體現,但分析師估計,約85%的零售交易仍在線下進行。

而這個線下群體中,獨立實體商店則有著有趣的核心:當大型連鎖店和Amazon之類的公司為人們的買賣方式費盡心思的時候,還有著一大群的獨立零售商,正如辛格所描述的“策展人”。

這些商鋪的目標客戶是有可支配收入的群體,他們想用自己的錢買些更獨特的東西。

來自“商業街”的挑戰

在倫敦這樣的城市,獨立商店常常寸步難行。首先,他們的商店都開在租金不高的地方,志同道合的人們居住在同一個社區。他們在那里出售少量價格不菲的衣服、有趣的家居用品、各種各樣的小玩意或者古怪的小禮物,吸引了一批當地的“粉絲”。

但他們的出現往往也預示著更大范圍的中產階級化浪潮。最終,租金的上漲,以及更大的連鎖店和高檔精品店的進駐,這些商店不得不遷出。紐約的SoHo商業區就是這股浪潮的另一個典型受害者。

盡管如此,辛格指出,英國仍有2萬多家獨立商店。他補充道:“我們正在與500家最優秀的商店合作。”

在我看來,Trouva公司最大的競爭對手,是那些瞄準了同樣類型的在線購物者的其他公司,比如,另外的英國購物網站Not On The High Street,或Etsy,也更注重于制造商而非零售商。

類似地,獨立商店也有可能建立自己的網站,盡管這可能會給店主們帶來一些他們不愿處理的麻煩。

辛格說:“的確,一個獨立的實體精品商店想要在網上建立商店,是很容易的事情。但是你會發現,單單建立一個網站并不能幫助商店吸引到顧客。我們還要維護一系列的后端技術,包括庫存管理軟件和物流運輸處理。

對于一家實體精品店來說,所有的這些后端技術都很難獨立完成。在網上銷售是很容易的,但是你仍然需要一個規模大一些的公司的人來負責提貨和送貨。”

另一方面,他指出:“Amazon不會給我們造成威脅。”

我們的定位與Amazon完全相反。像Amazon這樣的巨頭基本都專注于那些本就賣得很好的商品類別。”他補充道。

值得注意的是,他認為,他們面臨的最大的威脅,與那些用Trouva進行線上銷售的獨立商店所面對的威脅是一樣的,即“銷售家居用品和服裝的線下連鎖店,那些大商店”。

Trouva不打算銷售自己的商品,也沒有計劃與其他在線零售商合作,盡管它可能會考慮如何利用倉庫空間,來幫助零售商進行庫存管理(因為這些商店確實非常小)。辛格說:“我們的商品供應全部來自我們的實體店合作伙伴。”

Trouva目前也沒有任何類似Prime會員這樣的培養顧客忠誠度的計劃。不過Trouva確實在與零售商和運輸伙伴合作,提供從商家到買家的端到端(end-to-end)運輸服務,如果有必要的話,買家還可以選擇“次日送達”服務。

風投公司Octopus的合伙人,喬·奧利佛(Jo Oliver)說:“這種關系與精品店是相互依存的。精品店會受益于更廣泛的客戶群眾、更實惠高效的配送服務,以及庫存跟蹤和軟件管理,從而帶來更高的收入和更強的盈利能力。

“隨著更多精品店的加入,特別是Trouva的足跡正在向國際擴展,其顧客群體變得越來越有吸引力。”

辛格指出,那些最終來到Trouva的商店都是“Trouva獨家”的,盡管這幾乎是默認的,因為這些小商店不太可能嘗試擴張他們的在線業務。

Amazon一直在努力提升網頁交互界面和商品展示方式,從而向Trouva(和其他公司)的目標客戶及零售商群體提供產品和市場銷售服務。

這種情況是不太可能隨著時間的推移而消失的,而且Amazon一直在做長遠打算。在Amazon逐漸完善某個想法的時候,它會悄悄地改變我們的購物習慣,使之與它的產品相匹配。

但辛格說:“Amazon和eBay等網上銷售平臺一直在試圖提供更好的購物體驗,但企業是很難改變自己的基因的。”

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農業

重新構想下一代嬰兒食品,專注于兒童營養的訂閱制食品外送服務

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正如我們在風起云涌的D2C品牌中所看到的那樣,零售業正在發生著巨大的轉變。現在新一代的消費者正在積極尋找能夠反映其價值觀和生活方式的品牌-大型傳統品牌曾經享受的護城河已經煙消云散。

在嬰兒還沒長牙齒、消化系統發育不完全之前,他們的食物選擇很少,除了母乳及配方奶,家長多半只能購買蔬果泥作為寶寶的副食品。然而市面上蔬果泥的多為耐儲存(shelf-stable)食品,保存期較長,因此家長們常對此內容原料感到憂心。

看見嬰兒食品的需求,Yumi打破過往大眾想像,以訂閱制形式推出新鮮蔬果泥服務。Yumi 與醫師、營養師和廚師合作,共同開發70 多種嬰兒食品,以新鮮、有機蔬果為原料,再加入谷物、蛋白質與健康脂肪制成多種易消化的食品蔬菜湯、水果泥或是布丁等易消化食品。

許多家長都希望給寶寶最健康、營養的嬰兒食品,卻又沒時間或不知道如何動手制作,Yumi 的訂閱方案正好符合家長的需求。Yumi 以算法與科學數據,根據嬰兒年齡和發育階段為客制化蔬果泥,并在每周三上午寄送當周食品到訂閱者家中。

為了建立與訂閱者的長遠關系,Yumi 也開發自制內容,針對嬰兒的發育階段以及累積的訂閱紀錄,提供訂閱者營養攝取建議與育兒技巧,不只要加深品牌與訂閱者之間的連結,并要讓更多人認識Yumi 這個品牌。

Yumi 在2019 年12 月完成A 輪募資800 萬美元,預計投入資金于全球擴張與軟件開發。目前籌集的資金總額達到了1,210萬美元。在每一小罐蔬果泥當中,填充的不只是新鮮與營養,更有Yumi 的愿景,CEO Angela Sutherland 說:「我們的目標是要改變大眾對嬰兒食品的想像,并且徹底顛覆美國的食品市場。 」

根據市場研究公司(Zion Market Research)的數據,到2021年,全球嬰兒食品市場可能達到760億美元。

超市貨架上的普通嬰兒食品令人食欲不振,幾十年沒什么變化,因此Yumi試圖用新鮮的食材和D2C交付來改變這一空間也就不足為奇了。但是他們并不是唯一玩家,競爭對手包括:Little SpoonNurture LifeRaised RealThistle Baby。

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時尚

打造全新實體和數字零售混合模式,看這家潮流耳飾店如何為青少年提供現代化的耳穿體驗

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這一代青少年的購物經驗完全不同于我們十幾歲時的購物經驗。這也是新零售的機遇。

Studs是間來自紐約的新創,他們針對14~25 歲的年輕人開設一間專業打洞及耳環販售的實體店面,同時更設有自己的網絡電商。這間虛實合一耳環商城、一站式的耳洞服務獲得種子輪300 萬美元。

Studs 的創辦人Anna Harman 表示,當初創業是源于她自己的穿耳洞經驗。Harman 曾去過一家專業打耳洞的店家,但店內的耳環款式選擇很少,且每一副都不便宜,使她踏出店家時總覺得「缺了什么」。

Harman 研究耳飾產業后才發現,美國的穿耳洞選擇只有兩種選擇,一是在販售耳飾為主的店家穿洞,二則是在有專業人員提供穿耳洞的店家。

前者雖然耳飾的選擇多,但耳飾店的店員多數沒有專業打洞經驗,多以簡易的耳洞槍作為工具,導致客人的耳洞常有打歪、打不穿的困擾。而后者雖然提供專業打洞服務,但耳飾的選擇卻十分有限,許多客人就像先前Herman 一樣,沒辦法得到圓滿的消費體驗。

Studs 的出現,讓人們不需在「專業穿耳洞」與「擁有多樣耳環選擇」中妥協,而是可以享受兩全其美的解決方案。

Studs 除了聘請專業打洞人員,并且提供大量耳飾選擇,Studs 更采購許多獨立設計師的作品如Susan Alexandra、 Yumono 和Man Repeller,讓Studs 的選品風格十分亮眼。

Harman 希望Studs 能打破過往穿耳洞、買耳環的兩難,讓這群用「配戴耳飾」來表達自我的年輕人,能享受又潮、又平價的消費體驗。

這是針對當今零售環境量身定制的戰略,品牌連續性必須從實體空間擴展到數字世界,無論是體驗還是設計。Harman說:“ Z世代并不會區別在線購物和實體零售購物。”?對于他們來說,這是一個品牌的一種體驗。無論是在網上設計耳飾還是在商店購買耳環,Studs都為他們提供了進入商店的機會,可以通過他們喜歡的任何渠道無縫地繼續體驗,”。

此類品牌的成功也表明了零售業如何適應電子商務時代,以及消費者對店內體驗的期望越來越高。通過結合精心設計的本地人習慣的親身和在線體驗,Studs等品牌希望打造一種新的實體和數字零售混合模式。

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前沿科技

做平臺還是進入垂直市場,下一個創業機會在哪?

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新公司的終極目標之一是建立權威的數字平臺,成功地滿足大量相鄰垂直領域的需求。典型的早期例子有電子商務公司Amazon、網絡交易平臺eBay、大型免費分類廣告網站Craigslist。我們也知道,一旦新公司實現“數字平臺”這個終極目標,競爭對手會迅速聞風而至,加入競爭。

競爭最有效的形式之一:新公司會更好地滿足平臺內特定行業的需求,通過創造更貼合該垂直行業獨特屬性的用戶體驗或業務模式,以此從該新興平臺中分一杯羹。

比如全球最大的售票平臺StubHub, 它通過創造“購票”體驗,擊敗eBay獲得了很大一筆收入。該體驗符合特定買賣雙方的需求(包括驗票、場地地圖和快遞速達)。盡管StubHub的收費遠高于eBay ,但仍然很受歡迎(這也是促使eBay在2007年收購StubHub的原因)。

經典的做法在Craigslist這張分類圖中體現得淋漓盡致:


這種垂直細分已多次發生(Craigslist、Amazon和eBay仍是主要目標,因為它們擁有龐大的成交總額(GMVs)和頗具吸引力的垂直市場)。實際上,這一戰略非常強大,其商業規模有時會超過原有的垂直市場,甚至是整個平臺。換句話說,它們在垂直領域更好地滿足了客戶需求,因此它們能擊敗競爭對手獲得更大的市場份額。


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這個案例告訴我們:一般而言,廣泛的橫向垂直終會被打破,成為歷史的犧牲品。平臺帶動子市場發展,應運而生的產品則是千變萬化。

用戶會放棄服務差體驗差的平臺。獨立新公司突然之間發現,不起眼的小市場有朝一日竟充滿了機遇。長江后浪推前浪,創新浪潮不斷襲來,垂直市場勢不可擋,必將取代過時的水平市場。

“如果你知道哪些平臺在懸崖邊搖搖欲墜,你就會知道在哪里尋找機遇和創新。”

以龐大的視頻平臺YouTube為例,它擁有約13億活躍用戶,年營收達40億美元。大量新公司正試圖通過更大的通用平臺來瞄準特定受眾,從中分一杯羹。

實時流媒體視頻平臺Twitch在游戲視頻取得巨大成功(Amazon在2014年以不到10億美元的價格收購了該公司);抖音(TikTok)因其短視頻功能爆紅;在線教育平臺MasterClass專注于教育視頻;數字體育媒體創業公司Overtime專注體育運動,用精彩原創內容瞄準Z世代(譯注:指95后);許多初創公司現在都在尋求適合孩子的視頻內容(YouTube曾涉嫌違反兒童隱私法,被美國聯邦貿易委員會處以1.7億美元罰款)。

美國領先的免費房地產估價服務網站Zillow也成為了拆分的目標。Zillow致力于滿足房地產各個細分領域的需求,從買房、賣房、租住宅和公寓,到貸款、找中介。公司目前市值為70億美元。

然而,這些領域都有許多不同的標志、商業模式和用戶——對于該類別的數字化遷移,Zillow只是蜻蜓點水而已。因此,多個新的數字競爭者正瞄準這個大市場。例如,房地產科技公司Compass、房產經紀平臺OpenDoor和房產中介公司FlyHomes的目標都是垂直買賣房屋,但它們的獨特方式又是Zillow難以模仿的。

LinkedIn是目前最吸引競爭者的“拆分目標”平臺,處于被拆分的初級階段。看看LinkedIn 2009-2016年的收入吧。2016年6月,LinkedIn以262億美元的價格出售給Microsoft,當時他們的季度收入約為10億美元。


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像所有其他的橫向玩家一樣,LinkedIn為各垂直工作領域提供同質的用戶體驗。對于白領,LinkedIn做得很好。但對于其他更專業的垂直行業,比如藍領、工程師或醫療工作者,他們的需求就得不到滿足。

此外,人們認為這家公司沒有繼續保持創新和冒險精神,這樣一來,機會就出現了——可以采用量身定制的垂直方式來推動創新。

目前已有許多新公司利用這種垂直的工作平臺空間進行創新。從工程(招聘平臺Hired)到藍領(初創公司Merlin,零工平臺Wonolo),從石油服務(石油平臺RigUp)到飲食服務(共享廚師平臺Pared、Instawork,創業公司Qwick)再到記賬服務(金融服務公司Paro),每一家新公司都在建立新的用戶體驗和商業模式,這種模式比一般的LinkedIn模式更適合求職者和雇主。換句話說,LinkedIn的大拆分可能已經開始了。

能夠在正確的時間地點成功的創業者是天才,能夠預知水平市場大限將至及時入局的更是天才中的天才。如果您能集中注意力,就可以發現下一個偉大拆分、下一波的機會和創新將從何而來。

原文來自Andreessen Horowitz,作者Jeff Jordan;D’Arcy Coolican

原文鏈接:https://a16z.com/2019/09/11/platforms-verticals-unbundling/

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